第 1478 期“在餐饮行业，拜师学艺曾经是入行的主要途径。入行10年才气掌勺，是传统师徒制的“规则”所在。但在追求连锁化、规模化的现代餐饮业配景下，传统的师徒制显然不能满足大规模的用人需求。
在人才造就上，如何将传统师徒制的传帮带与企业快速生长的需求联合？从海底捞到巴奴，从星巴克到喜家德……来看看，那些优秀的餐企是如何举行人才的“传帮带”的。”■ 餐饮老板内参白刘阳01餐饮业“师徒制”的4类履历▼恪守传统，十年出师，师徒联营代表企业：二合馆蓝色的火苗上，一口炖锅坐落其上，王大亮正在做一道酸辣乌鱼蛋汤。这是他在二和馆的第18个年头。
此前，他一直追随师傅李志顺学习厨艺。如今，他已经从学徒发展为店里的技术卖力人。在追求店面数量和规模的当下，二合馆是个异类。
从2003年至今，董事长李志顺坚持用传统的师徒制造就人才。他甚至主张，到二合馆学厨，要做好10年之内不挣钱的准备。
如今，二合馆中共有15名大厨持有公司股份，他们全部都是追随李志顺学习时间长达10年以上的徒弟。这种师徒联营的谋划方法效果极为显着。
最显着的是，二合馆的人才队伍十分稳定。自二合馆开业以来，焦点主干险些没有流失，这就使得二合馆的菜品品质一直维持在高水准。从人才造就的角度来说，以师带徒、口传心授，这种小灶式的造就方法不仅能最大可能地掘客人的潜力，更要重要的是，可以从情感、利益各方面保持人才队伍的稳定性。可是，毛病也极其显着：人才造就速度跟不上。
仍以二合馆为例，虽然口碑极好，但4年时间只有两家店面。李志顺拒绝扩张的理由很简朴，厨师不够。职位和利益捆绑，调动店长带人努力性代表企业：海底捞、喜家德在海底捞，有一个十分形象的说法，能下蛋的母鸡才值钱。
治理人员的提升与自己造就人的速度息息相关。拿小区司理来说，一定时间内，如果能够造就6个店长，就可以管6个店；如果只能造就3个店长，就只能管3个店。能管6个店以上的小区司理会被提升为一级小区司理；如果还能够造就更多的人才，同时自己卖力的店面业务情况很好，小区司理就可能提升为大区司理。在业内传为韵事的是，张勇带出了杨小丽，杨小丽带出了袁华强，袁华强又带出了林忆。
他们一个带一个，先后成为海底捞的主干。喜家德则接纳了“358模式”。如果一个店长A造就出了新店长B，A即可成为小区司理，并可在新店投资入股 5%。同样，店长A如果造就出了 5 名店长，即可成为区域司理，再开新店时，A可以在新店投资入股 8%。
如果店长A成为片区司理，再开新店，就可以在新店投资入股 20％。在这种制度下，造就人才的数量与店长的收入直接挂钩，能够极大地调动店长造就新人的努力性。至今，凭借小小的水饺，喜家德已经降生了十几个千万富翁、数十个百万富翁。
“训练员+考试”，凭借尺度化大量复制人才代表企业：星巴克2600家门店，每年培训几万个员工，这是星巴克在人才造就上的骄人结果。更为难过的是，全球各地的星巴克能够保持咖啡口胃的一致性。
无论是人才造就速度还是造就质量，星巴克都可以成为餐饮界的楷模。而这，都得益于星巴克奇特的“训练员”模式。
曾在星巴克供职5年、任区域咖啡大师的Ray表现，在星巴克，每一个新入职的同伴进入门店后，会有店司理、训练员以及入职员工三人一起到场制定培训计划。其中，训练员，也就是俗称的“师傅”，虽然没有物质奖励，但成为训练员是能否获得提升的须要条件。
在学员培训效果上，为了保证培训的一致性，星巴克制订了相应的培训手册的尺度。当新同伴的培训期竣事后，会组织统一的考试，只有通过考试，才气够成为一名正式的星巴克员工。这种“训练员+考试”的方法，不仅用师徒情感维系了人才队伍的稳定性，还能够在短期内快速培训大量尺度化的人才。
举行拜师仪式，传统和现代“传帮带”联合代表企业：巴奴巴奴的培训卖力人阳光告诉内参君，一个新员工入职巴奴，首先会在新员工中心举行为期12天的培训，以理论培训和实操训练为主。之后，巴奴会凭据员工性格和岗位的差别，分配差别的师傅。在师傅的选拔上，巴奴会在每个岗位上挑选优秀员事情为师傅。
师傅分配完以后，会举行拜师仪式。员工在接下来的10~15天内，师傅会一对一手把手地教授相应岗位的事情技术。培训竣事后，巴奴会对新员工举行统一考核，考核过关后，才予以转正。
阳光强调，在巴奴培训新员工是必须尽的义务，员工想要提升组长、主管，就必须要带出相应数量及格的徒弟。02师徒制的启示：餐企如何做好传帮带▼云味馆首创人米线哥迟焕涛曾经说，现在培训的问题是，老员工不愿教，新员工不愿学。人都是有惰性的，所以，需要有相应的制度来引导人的行为。1、利益引导。
从海底捞到喜家德，从星巴克到巴奴，师傅培训徒弟或者与提升挂钩，或者有相应的物质奖励作为引导。在以前的师徒制下，“教会徒弟饿死师傅”是许多人心田真实的想法。可是通过利益引导的方式，教授武艺从一种被迫的行为，酿成主动的行为。2、建设相配套的考核尺度。
Ray表现，一对一培训的优势是学员的的培训历程全程有人指导，对于疑问也能够实时给与领导。可是问题在于，差别的人带出来的徒弟水平会有差异，而餐饮企业最重要的就是要能够保证店面产物口胃的一致性。
所以，星巴克的模式在尺度化培训上有独到之处，除了训练员的指导，还制订了相应的培训手册，新员工必须通过考核才气够转正。3、培训前给新员工“调心”。餐饮业是基础服务行业，许多员工可能十几岁就已辍学，大部门人的价值观还未健全。
迟焕涛表现，首先要解决的问题，就是价值观问题。好比，云味馆第一节培训课不教技术，会先教新员工“调心”。巴奴的员工培训会有专门的“谈心课”，课堂内容包罗孝文化、恋爱观、如何理财等，对新员工举行“价值观再造”。｜小结｜无论是海底捞的师徒制、还是喜家德的358模式、亦或是星巴克的“训练员”模式，大牌企业在人才的接续和造就上可谓尽心尽力。
云味馆团结首创人何炜曾经有一个经典的比喻：产物力、营销力就像一个哑铃的两头，而哑铃的中间，起支撑作用的是组织力。企业的生长速度必须要与人才的造就速度相匹配，否则无论是用力过猛还是力度不够，都市被打回原形。
人才造就是个大课题，每个老板都有自己的履历和方法。· END·统筹丨张琳娟编辑｜师丽丹 视觉｜尚冉。
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